Philip

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Die Story

Der nachstehende Text basiert auf einem am Telefon geführten Interview.

Hallo Philip, vielen Dank, dass Du Dir die Zeit für das Gespräch nimmst. Wo erreiche ich Dich gerade?

Im Büro. Ich hatte mir den Vormittag heute geblockt, um ein paar Sachen in Ruhe abzuarbeiten – jetzt ist es Viertel vor zwei und ich habe bis auf eine halbe Stunde durchgehend telefoniert und Meetings gehabt. Der einzige Termin, der geplant war, ist unserer. Alle anderen sind kurzfristig dazugekommen. Insofern war er hektisch und stressig.

Kann Dir diese Hektik den Tag versauen?

Nein, das eigentlich nicht, damit kann ich mittlerweile gut umgehen. Dazu müsste es schon um etwas Inhaltliches gehen, also eine andere Ebene. Was ich tatsächlich schwierig finde, ist, dass man in unserem Beruf nicht immer die inhaltlich beste Lösung durchbekommt. Das ist Teil des Jobs als Berater bzw. Beraterin. Man berät, aber trifft am Ende nicht immer selbst die Entscheidung. Das ist teilweise für junge Kolleginnen und Kollegen schwierig und etwas, dass ich auch in den letzten Jahren lernen musste. Mit zunehmender Seniorität habe ich diese Kompetenz dann aber weiter ausgebaut. In meiner Position gehört es dazu, auch Kompromisse zu machen und abzurücken von der First-Best-Option auf eine Realistic-Option. Schließlich arbeiten wir für ein sehr großes Unternehmen und sind in seine Prozesse eingebettet, auch wenn wir selbst ein kleineres Unternehmen sind, das flexibler ist. Das darf man manchmal nicht vergessen. Wir sind nicht so agil wie der Agilste bei uns; wir sind so agil, wie der am wenigsten Agilste in dem Projekt. Der Grund ist, dass wir als kleines Team einfach ganz anders agieren können als ein gesamter Konzern. Das ist der große Spagat, der manchmal schwierig ist, den man nicht beeinflussen kann.

Wie geht man mit diesen Kompromissen um? Das stelle ich mir schwierig vor.

Man muss irgendwann lernen, die Distanz zu halten. Das fällt manchmal schwer, da ich mich stark einbringe und auch ein hohes Commitment habe. Und ich achte wirklich auch seit einiger Zeit sehr bewusst auf meine Work-Life-Balance. Das heißt, ich gebe mir Mühe, fünf von sieben Tagen zu meditieren, bevor ich ins Büro gehe. Also, ich gebe mir Mühe, es an sieben von sieben Tagen zu machen [lacht], aber ich schaffe es an fünf von sieben.

Angenommen, Du würdest morgen für drei Monate auf Weltreise gehen und müsstest eine Vertretung suchen. Welche Fähigkeiten muss diese mitbringen? Und gehört Meditation dazu?

Spannende Frage [macht eine Pause]. Ich glaube, es muss jemand sein, der es schafft, verschiedene Interessen zusammenzubringen und über Grenzen hinaus zu denken. Wenn ich zum Beispiel ein Projektteam habe, bei dem ich gerade eine Unterauslastung habe, und ich habe ein internes Thema, zum Beispiel „Great place to work“, dann muss man die Teams zusammenbringen und sagen: „Ich habe hier jemanden, der hat fünf Stunden Zeit und ich habe jemanden, der hat Arbeit. Ich bringe die schnell zusammen.“

Also den Überblick haben über verschiedene Initiativen und nicht nur die eigenen Projekte. Das gilt nicht nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch für Informationen. Das ist wesentlich. Die Person muss natürlich auch Führungskraft für die Leute sein, die ihr direkt zugeordnet sind, das heißt, wenn sie Schwierigkeiten in ihrem Projekt haben, wenn sie Herausforderungen in ihrer Karriereentwicklung haben oder auch einfach eine Schulung oder Urlaub möchten. Am Ende ist es die primäre Aufgabe, Projekte und das Arbeiten zu ermöglichen.

Insbesondere die Bootcamps schweißen die Teams zusammen. Und die Leute verbringen dann meistens auch privat mehr Zeit miteinander.

Es geht also im Wesentlichen um Führungsaufgaben?

Nein, da ist noch etwas. Mein dritter Job besteht darin, die CBC weiterzuentwickeln. Es muss also jemand sein, der auch in der Kategorie Business Development denkt, unternehmerisch denkt. Was will diese Firma erreichen? Und was brauchen wir dafür? Wie müssen wir dafür aufgestellt sein? Wie wollen wir wachsen? Was müssen wir tun, damit das passiert? Das ist ebenso wichtig.

Kurz gesagt sind die Projektarbeit am Kunden, individuelle Führung und Business Development wesentliche Fähigkeiten, die man braucht, um mich zu vertreten. Meditation ist nicht unbedingt eine davon [lacht].

Individuelle Führung ist ein spannender Begriff – was bedeutet das für Dich?

Ein Beispiel: Ein Consultant hat natürlich andere Themen als ein Senior Manager. Und deswegen muss man auch jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter anders führen. Ich biete meinem Team etwas an, ich sage den Leuten, was ich kann und wie ich sie unterstützen kann. Da ich viele Jahre lang Projekte geleitet habe, können wir Sparrings zum Beispiel über Krisensituationen machen. Außerdem habe ich eine Ausbildung im Bereich Systemische Beratung und Coaching. Wir können also über die Dinge sprechen, die sie in ihrem Beruf erleben, die sie vielleicht unruhig machen.

Hast du ein Beispiel dafür?

Wenn jemand zum Beispiel Schwierigkeiten hat, sich abzugrenzen. Oder nicht den richtigen Umgang mit Themen findet oder whatever. Aber es kann auch eine Mischung daraus sein, das ist für mich auch okay. Ich versuche, immer zu schauen, was kommt und was derjenige oder diejenige braucht. Deswegen hat individuelle Führung immer etwas mit Seniorität zu tun: Wer führt oder wer wird geführt? Wo stehen die Personen jeweils in ihrem Leben? Wer braucht welche Art von Führung? Wer braucht eher jemanden, der begleitet, und wer braucht jemanden, der konkret anleitet?

Das sind viele Fähigkeiten. Welche davon schätzen Deine Kolleginnen und Kollegen am meisten an Dir?

Das ist schwierig, weil ich immer überrascht bin, dass jeder auf ganz andere Sachen schaut. Ich glaube, eine meiner Stärken ist, dass ich für viele Themen ansprechbar bin.

Noch eine ganz andere Frage, jetzt wird’s schwer. Wenn Du die Arbeit bei der CBC mit einer Musikrichtung assoziieren müsstest, welche wäre das?

Ach du Scheiße [lacht]. Das ist wirklich schwer, weil ich mit Musik nicht gut bin. Damit ich nichts vorsingen muss, sage ich jetzt „Medley“.

Ich meine, wenn ich an heute Morgen denke, habe ich einen Techno-Tag gehabt. Weil viele verschiedene Themen nicht funktionierten, gerade zeitgleich stecken. Aber das ist eine Momentaufnahme. Wenn es später wieder gut läuft und ich heute Abend mit der Seminargruppe im Bootcamp zusammensitze, dann ist halt irgendwie Reggae.

Das klingt, als hättest Du auch außerhalb der Arbeit einen guten Draht zu Deinen Kolleginnen und Kollegen? Oder reicht es dann auch irgendwann einfach?

Beides [lacht]. Was ich tatsächlich beachtlich finde, ist, dass ich es bei der CBC im Prinzip noch nicht erlebt habe, dass da jemand ist, mit dem ich mir nicht vorstellen könnte, ein Bier trinken zu gehen. Und ich bin schon einige Jahre hier.
Gehe ich deshalb zwingend mit jedem ein Bier trinken? Nein. Aber das hat mit meiner Zeit zu tun. Und das wiederum hat mit der individuellen Lebensphase zu tun. Die jungen Leute, die hierhergezogen sind, für die ist das – also sage ich – die beste Arbeitgeberin ever. Insbesondere die Bootcamps schweißen die Teams zusammen. Und die Leute verbringen dann meistens auch privat mehr Zeit miteinander.

Gibt es denn auch ein „Aber“?

Ja, es ist dann umso bedauerlicher und doppelt hart, wenn jemand geht. Du verlierst eventuell einen Freund, wenn ein Kollege geht. Ich habe hier schon einige Leute verloren. Also nicht „verloren“ in diesem Sinne, aber Kolleginnen und Kollegen, die Freunde sind, gehen eben für einen anderen Job nach München oder Berlin. Und das verändert dann etwas. Es gibt unterschiedliche Intensitäten von Freundschaften und wenn du in der gleichen Stadt bist, kannst du diese Beziehungen gut aufrechterhalten. In einer anderen Stadt schaffst du das dann nur noch einmal im Jahr. Aber das sind die Ausnahmen, die meisten Kolleginnen und Kollegen bleiben hier schon verhältnismäßig lange und wollen nicht mehr weg. Mir geht es ja auch so.

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