Die Story
Der nachstehende Text basiert auf einem am Telefon geführten Interview.
Hallo Martina, danke, dass Du Dir die Zeit für das Gespräch genommen hast. In dem Moment, da wir dieses Gespräch führen, arbeitest Du schon länger nicht mehr bei der CBC.
Wann hast Du die Commerz Business Consulting verlassen?
Ich bin im Juni 2012 ausgeschieden. Insgesamt war ich vier Jahre bei der CBC. Als ich damals eingestiegen bin, waren es ungefähr fünfzig Personen. Das waren sicher andere Zeiten als heute, aber die Kultur war schon damals besonders.
Als jemand, der die CBC in diesen Wachstumsjahren begleitet hat, wie ist es gelungen, diese Kultur aufrechtzuerhalten?
Aus meiner Sicht war zum einen der Faktor wichtig, dass wir damals nicht von heute auf morgen so gewachsen sind und beim Recruiting keine Abstriche gemacht haben. Ich habe es so erlebt, dass bei der CBC immer sehr stark auf den persönlichen Fit geachtet wurde. Das prägt natürlich ein Team. Zum anderen glaube ich, dass es gut war, Führungspositionen weitgehend aus den eigenen Reihen zu besetzen. Die Führungskräfte leben eine Kultur vor und geben diese über die verschiedenen Job-Level weiter.
Das klingt natürlich nett, aber hat das damals wirklich im Arbeitsalltag geholfen?
Ja, absolut! Ich glaube, entscheidend war für mich immer eine offene Kultur, bei der ein ehrlicher Austausch möglich ist. Wenn man innerhalb des Teams oder innerhalb der CBC kritische Dinge gesagt hat, so war das nie von Nachteil für einen selbst.
Es gab keine politischen Spielchen innerhalb der Organisation. Es ist ein sehr offenes und damit auch sehr entspanntes Umfeld, so dass man eigentlich das CBC-Team immer als Rückzugsort empfinden kann. Gerade in den Projekten bei Kundinnen und Kunden, wo Fingerspitzengefühl gefordert ist und nicht alles reibungslos läuft.
Entscheidend war für mich immer eine offene Kultur, bei der ein ehrlicher Austausch möglich ist.
Du hast als Senior Managerin anspruchsvolle Projekte bei der CBC begleitet. Was war für Dich die größte Herausforderung dabei?
Eine Herausforderung war es sicher, die Player aus verschiedenen Bereichen an einen Tisch zu bringen und gemeinsam zu einer Lösung zu kommen.
Am Ende ist dabei für mich immer zentral gewesen, die Leute wirklich – also physisch – an einen Tisch zu bringen. Auf diese Weise konnte man Themen besprechen, Missverständnisse und Fragen ausräumen und hat nicht angefangen, E-Mails hin und her zu schreiben, sondern sich hinzusetzen und zu diskutieren.
Was muss man mitbringen, um als Beraterin hierbei erfolgreich zu sein?
Um hier eine Struktur vorzugeben, muss man als Person, glaube ich, selbst sehr strukturiert sein. Ach ja, und man braucht schon ein hohes Maß an Empathie und diplomatischem Geschick. Natürlich muss man sich als Senior Managerin auch schnell in Themen reindenken können, und das in ganz unterschiedlichen Bereichen.
Und von der anderen Seite gefragt: Welche negative Eigenschaft wird Beraterinnen und Beratern am häufigsten unterstellt?
Vielleicht so ein Stück weit, dass man von allem ein wenig und von nichts richtig Ahnung hat. Weil man de facto in den Themen nie Expertinnen und Experten wird, sondern sich im Regelfall bis zu einem gewissen Grad einen Überblick über die fachlichen Inhalte verschafft. Aber man braucht sie eben nicht so gut zu kennen, dass man tagtäglich in irgendeinem Geschäft arbeiten könnte. Das prägt das Klischee.
Ach ja, und der „Folienkasper“ natürlich. Aber natürlich völlig unbegründet [lacht].
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