Britta

Geschäfsführerin

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Die Story

Der nachstehende Text basiert auf einem am Telefon geführten Interview.

Hallo Britta, danke für Deine Zeit. Erwische ich Dich gerade in einem hektischen Moment?

Ja, aber ich habe mir für das Gespräch bewusst eine Pause genommen, etwas abseits vom Büro. Diese Ruhepunkte sind wichtig, und das ist gerade einer.

Wie schaffst Du sonst diese Ruheräume für Dich?

[überlegt] Ich glaube, es ist wichtig, Rituale als Ruhepunkte zu haben, um nachdenken zu können. Dafür ziehe ich mich manchmal aus dem Tagesgeschäft heraus, vielleicht bei einem Kaffee oder einer Tasse Tee. Es gibt einem die Möglichkeit nachzudenken. Es geht darum, bewusst aus der alltäglichen Situation herauszugehen und etwas anderes zu sehen, denn es hilft dabei, auch etwas Anderes oder Neues zu denken.

Unser Job hat viel mit Veränderung zu tun, daher auch immer mit Hektik. Man muss einen Weg finden, für sich persönlich damit umzugehen. Familie ist dabei sicher auch so ein Moment der Muße, weil man sich bewusst Zeit nimmt. Das ist auch die Fähigkeit zum Fokus auf die entscheidenden Dinge im Berufsalltag.

Glaubst du, dass Themen wie diese für künftige Arbeitswelten wichtiger werden?

Absolut. Ich glaube, dass die Zukunft vollkommen flexibel ist, dass Menschen situativ selbst entscheiden, wie und wo sie arbeiten, mit wem sie gerade in einem Raum sitzen und mit wem nicht. Ich glaube nicht, dass alles komplett digital sein wird, und ich glaube aber auch nicht, dass alles in Präsenz vor Ort stattfindet.

Wir werden durch Digitalisierung neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln, die wir vielleicht heute noch nicht sehen. Und gerade deshalb gehört es mit zu meinen Aufgaben, diese Entwicklungen zu verstehen und sie zu unterstützen. Es gibt keinen fertigen Rahmen, wie die Zukunft aussieht, sondern es passiert einfach und es passiert unglaublich schnell. Daher brauchen wir Raum, um neue Dinge auszuprobieren. So muss man hier bei der CBC zum Beispiel nicht mehr in jedem Projekt immer und jederzeit vor Ort in Facetime arbeiten. Transparenz über das gemeinsame Tun, Erreichbarkeit und Austausch im Team sind die relevanten Dinge, die zählen. Stichwort flexibles Arbeiten.

Das Mitentwickeln von zukünftigen Arbeitsmodellen ist sicher nur ein Aspekt Deiner Führungsaufgabe hier. Welche gibt es noch?

Das ist eine umfassende Frage, bei der ich denke, dass es ein wichtiger Aspekt ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Teams sich bestmöglich entfalten und entwickeln können, Experimentieren und Ausprobieren gehört dazu. Aktuell diskutieren alle über Spotify. Die sind dafür bekannt, massiv zu experimentieren, Feintuning zu betreiben, aber auch Dinge wieder schnell fallen zu lassen, wenn sie nicht funktionieren. Fehler zu machen, zu akzeptieren, dass Entwicklungen nicht geradlinig und linear sind, gehört dazu – es geht nicht alles immer straight forward. Hier können wir – auch die Banken – noch viel lernen.

Führung heißt hier auch, immer wieder darauf hinzuweisen, dass Fehler passieren. Wer experimentiert, macht auch Fehler – „Wo gehobelt wird, fallen Späne“, hätte man früher gesagt. Aber natürlich gibt es auch hier Grenzen und diese muss ich abstecken [überlegt].

Kurz gesagt, ich muss auf der einen Seite ermutigen und auf der anderen Seite dafür sorgen, dass die Werte und Ziele gemeinsam gelebt werden. Und das passend zur Situation, das ist mein Job.

Die wichtigste Fähigkeit ist, Menschen zu befähigen und zu motivieren, ihre Bestleistung einzusetzen.

Welche Fähigkeiten brauchst Du, um diesen Job ausüben zu können? Welche sind die wichtigsten?

Die wichtigste Fähigkeit ist, Menschen zu befähigen und zu motivieren, ihre Bestleistung einzusetzen. D. h., sie zu vernetztem Denken und schnellem Handeln anzuregen. Und sicherlich auch die Fähigkeit zu unterstützen, Impulse, die von innen und von außen kommen, unmittelbar in die Umsetzung zu überführen. Das bringt den Mehrwert einer Beratung. Und das macht dann auch allen richtig Spaß!

Das bringen wir direkt in unsere Projekte ein. Und es funktioniert sehr gut, da wir eine Mannschaft haben, die immer neugierig und offen ist und die vor allem auch Strategie mitentwickeln und in die Umsetzung bringen kann. Schließlich geht es immer um den methodisch-inhaltlichen und fachlichen Austausch, oft mit internen wie externen Partnern. Eine wichtige Fähigkeit ist daher sicherlich, die Ergebnisse dieses Austauschs operativ und konkret in die jeweiligen Projekte einzubringen, so dass unsere Kunden ein Ergebnis oder Erlebnis sehen können.

Es gibt wahnsinnig viele relevante Fragestellungen in unserem täglichen Geschäft. Wie baue ich eine digitale Plattform? Wie muss ich denken? Wie gehe ich methodisch an ein Thema heran? Wie ist die Customer Experience? Wie funktioniert der Prozess? Was ist das Geschäftsmodell? Wo liegen die Margen? Haben wir die relevanten Daten? Brauche ich einen Partner? Wie all das organisieren, wen einbeziehen? ... Bei all diesen Fragen, die uns bewegen, können wir nicht immer warten, bis ein großes Change-Programm aufgelegt wird, oder warten, bis ein Lenkungsausschuss grünes Licht gibt und an alle kommuniziert wird. Für uns ist das Handeln entscheidend, das Machen. Heißt auch, selbst entscheiden, wo es nur geht und sinnvoll ist.

Handeln erfordert immer Kraft, keine Frage. Schließlich gibt es nicht immer sofort ein „Ja“, Applaus oder Wertschätzung. Was uns dabei motiviert, ist der Glaube und das Wissen, dass wir den richtigen Weg gehen, dass wir die richtigen Enden miteinander verbinden können und Dinge direkt und schnell auf die Schiene bringen, die am besten funktionieren.

Diese Kraft kommt sicherlich auch aus Deiner langjährigen Berufserfahrung. Wie hat sich diese entwickelt?

Ja, ein langer Weg. Ich fange ganz vorne an: Mein Traumberuf war ursprünglich Pilotin. Aber als ich 1989 Abitur gemacht habe, signalisierte man mir, dass Frauen eigentlich keine Piloten werden können – das waren andere Zeiten. Aber ich hatte noch unzählige andere Interessen, unter anderem an Wirtschaft und Informatik, wobei wir damals noch am Anfang des Internet-Zeitalters standen. Ich habe dann erst einmal verschiedene Dinge ausprobiert. Mein Traumberuf war erstmal passé. Neben Technik fand ich auch Kunst, Musik und Tanz damals interessant, also eine völlig andere Richtung. Ich habe einfach sehr verschiedene Talente und mein nächster Schritt war dann hin zur Fachhochschule für Kunst. Dort habe ich eine Mappe eingereicht und wurde auch an der Uni Hannover angenommen, was damals nicht so einfach war. Als ich dann in der ersten Vorlesung saß, sagte der Professor: „Danach fahren sie Taxi“. Da war mir sofort klar: „Das ist nicht das Richtige. Fail fast. Nicht Pilotin, nicht Kunstgenie, dann suche dir das nächste Ziel“.

Ich wollte Kreatives mit Technik verbinden, etwas mit und für Menschen tun, die scheinbare Quadratur des Kreises. In Kombination mit meinem technischen Interesse dachte ich dann an Architektur. Ich fragte mich aber, ob ich wirklich Reihenhäuser bauen will und entschied mich schnell dagegen. Es blieb ein Gedankenspiel, ein Ausprobieren. Also Wirtschaftswissenschaften [lacht]. Und dann hat mich das Studium absolut gepackt und ich habe im Rahmen dessen auch erste Unternehmensberatungen kennengelernt. Vorher hatte ich Beratung nie auf dem Schirm, schließlich war ich in vollkommen anderen Lebenswelten unterwegs. Beratung hatte für mich plötzlich den Charme, das im Studium theoretisch Erlernte anwenden zu können, in allen Facetten und mit einer hohen Lernkurve in wirklich smarten Teams bei tollen Unternehmen.

Also bin ich nach dem Studium in eine externe Beratung gegangen und habe im Vorfeld zur Commerzbank einige namhafte und internationale Unternehmen aus unterschiedlichen Industrien von innen gesehen. Ich war in einem Telekommunikationsunternehmen, bei einem Energieversorger, in anderen Banken, bei Technologieunternehmen und vor allem bei zwei sehr renommierten Luftfahrtgesellschaften im weltweiten Doing.

Heute heißt das für mich weiterhin, die Grenze endet nicht an der Banktür. Ich glaube, dass die Zukunft des Banking noch nicht vorhergesehen werden kann, zu schnell sind die technologischen Entwicklungen, zu rasant steigen die Ansprüche unserer Kunden, zu wenig ist erkennbar, was die zukunftsfähigen Geschäftsmodelle von Banken sein werden, mit wem wir zukünftig kooperieren, auch außerhalb der eigenen Industrie. Was passiert in Asien? Was macht Silicon Valley? Wie geht der Verdrängungswettbewerb in Europa aus? Letztendlich, was fragt der Kunde nach? Welche Margen? Viele spannende Fragen an uns – strategisch genauso wie operativ. Es bleibt spannend.

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